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每个管理者都要有的5张牌思维

2022-7-15 05:48| 发布者: admin| 查看: 88| 评论: 0



策划 | 张远方老师

整理 | E商高研院(实效EMBA组

导读:

现在可不是那么好赚的。每个人都要去干更困难的事情。将来,还是要靠自己的能力,去赚钱。




其中有一项很重要,却又常常被忽略的本事是:管理。

管理者,一定要学着把牌发对。公司每天都会有人和你汇报、请示、讨论,向你要牌。

发对了,会产生正确的价值。给错了,就会造成混乱。

而管理者手上握着的5张牌,一定要看清楚,想明白!



第一张牌:时间

时间,是第一张重要的牌。

许多人都会告诉你,如果有更多的时间,我肯定会比现在更好。六个月内,我一定会有一个令人满意的结果。可是,真的是这样么?他真的需要更多的时间,或者只是为了拖延?

你要判断。判断这个人,是不是成长者。时间,只能给成长者。

一个人好不好,有很多个维度。最常见的两个维度是,态度和能力。

我们的确需要很好的工作态度和优秀的员工,但你也知道,这很难。我将会在“态度”上毫不迟疑。因为态度能激发人们的积极性。

一个人的心态好,就意味着他还有成长的余地。一个人想要长大,就应该多花点时间。

在我的这个小型公司,我常常跟我的同事们说,我不是怕你们的实力不够,而是怕你们的发展速度太慢。因为当一个人停止生长的时候,他的组织就会停止发展,最终都会变老,最终死去。

每做一件事情的时候,事前多思考,事后多复盘。我不会因为没有实现结果而愤怒,但我会为你没有成长而生气。

成长,是最好的疗愈,也是最好的赞美。

但是,要让成人有足够的时间,也就是说,一个人不想长大,就不能有足够的时间。如果把时间留给一个懒惰、懒惰、骄傲的人,那就是打错了牌。如果你有一些经营的经历,你就会明白这会给你带来多大的麻烦。得不偿失。

让时间给那些以肉眼可见的速度成长的人们吧。那么,要有耐心,静静的等着它们的爆发。

所以,可以试着做组织的人才盘点,看看哪些是有潜力成长的人,你可以给他们更多的时间,陪伴他们成长。这张名单,可能就是未来的基本盘。





第二张牌:保护



如果有人做了错事,来找你寻求庇护,你会同意么?

这是一张王牌,不能随便交给别人。因为它代表着你要鼓励的行为和保护的人。

只有创新者才能保住这一牌。

发明家的工作,就是要尝试,要尝试,就会犯错误,犯下大错误。但是,在这种情况下,保护创新的积极性,同时也可以保护创新成果。

如果没有对创新者的保护,那么这个组织很有可能会出现问题。




所有人都看向了一个方向,我也看了过去,很明显,是一位大领导。这位上司不动声色,既没有同意,也没有反对。所有人都不敢说话。

每当看见这一幕,我就会意识到,这样的公司,要想有什么创新和发展,几乎是不可能的。连点头、微笑都要经过老板同意才行,生怕出错,谁愿意冒险?一旦失误,就没有任何的防护。




一个好的老板,一个优秀的管理者,应该培养允许犯错的文化,保护那些创新者。

比如可以这样,学习亚马逊的一种做法。




如果你是一个管理者,你的下属有一个好主意,你的默认答案就是“Yes (同意)”。如果你想要拒绝,那就得用两页的时间来解释你的观点。

换句话说,要提高否定的难度,才能激发和保护更多的创意。




不过,这还远远不够。我认识的一些人可能会问,一个机构如何能够容忍任何的失误?

是的,还有一个问题,那就是要把数学的错误和高的错误区别开来。

数学上的错误,是最低级的。由于疏忽,由于疏忽,由于自负而犯错,这是一种愚昧。不能保护的低级错误。而高数值的失误,就是对创新的一种冒险,这是必须要允许的。




保护创新者,这是企业能长远发展的关键。

要记住,创新不是为了取悦媒体,让他们开心;也不是为了取悦资本,让股价短期上涨;更不是为了取悦上级,让自己的考核指标更好看。创新总是发自于内心,是纯粹的热情。要保护好。



第三张牌:鼓励

那么,这一次,该给谁呢?努力的人,应该得到鼓励。

那些付出百分之百,乃至百分之一百二十的努力来完成一项任务的人,是最应该受到鼓舞的。由于勤奋、勤奋、坚韧,有时候会成为一种不能传承的特质。

我还记得,我在微软工作的时候,周围都是一群人。所有人通宵加班,只为尽快处理好顾客的问题。特别是跟美国人交流的时候,因为时差的关系,不得不在晚上。

当初的上海美罗大楼,是一栋五到六楼的办公大楼。加班到深夜,可以稍事休息。

可是,每天早晨,许多雇员都会早早地将工牌丢在床上,就像大学生们在争夺教室的位置。他们并不想在午餐时间里抢占位置,而是想要在办公室里通宵睡觉。再迟一步,恐怕就没机会了。




但抢不到,也没关系。在茶水间有很多睡袋。睡地上也可以。我就常常拿一个睡袋,睡在会议室。第二天,搞清洁的阿姨不小心踢到我,我就知道天亮了。

然后,去茶水间找一次性牙刷,一次性毛巾,一次性剃须刀,洗脸刷牙。在每一层办公室,也有两间淋浴房,也可以去冲个澡。换下来的衣服,也不用担心。阿姨会拿去干洗,洗完之后整整齐齐送回来给你。




但是,万一连睡袋都没有抢到怎么办?微软和美罗大厦楼下的一家酒店有协议,带着工卡和身份证,不用押金,不用结账,直接入住。行政部会统一结算。

吃饭的问题,也能解决。微软GTEC在19楼有专门的食堂,从午餐到晚餐都免费供应。

也就是说,如果你愿意,可以一辈子不走出这栋大厦。




所有人都在拼命地工作,却没有一个人感到吃亏。工作多一倍,能力就多一分。这玩意就是自己的,谁也别想拿走。

我不想让所有人都加班,我的身体才是最重要的。这可不是什么好事。我只是想说,有时候没有必要那么斤斤计较,我做的多,他做的少,他却做的很少。

没有人做的少,也没有人不努力,只不过你看不到罢了。如果可以的话,那就多加努力,对他也是有好处的。




如果管理者,发现还有人愿意勤奋和努力,那也不要吝啬鼓励。因为这特别难得。




第四张牌:奖励

这一张牌,很多人经常给错。很多组织管理混乱的根源,也出在这里。

奖励,只能给产出者。

有一句话是这么说的:我们应该为苦劳鼓掌,但是为功劳付钱。

这句话的本质,是说在一个组织里,还是应该用业绩说话。组织不应该是关系文化,不应该是官僚文化,而应该是业绩文化。业绩面前,人人平等。

当一个组织有比“业绩”和“产出”更重要的算法时,就会变得一塌糊涂。有人会拿性别说事,搞性别歧视。有人会拿资历说事,排谁先谁后。有人会拿职位说事,论官大官小。有人会拿身份说事,说临时正式。




大家都是平等的。




华为曾经就干过一件事,收回所有员工的工牌,再重新发回去。最早的员工编号,都是顺序的,从1号,到100号,1000号,10000号。然后华为有了十几万员工时,看到一个编号几百的员工,马上毕恭毕敬,这是元老啊。

任正非要求人力资源部,工牌收回来,随机编号,打乱重新发。这就是不想让资历,盖过能力。

所以,一个成熟的组织,应该以能力为导向、以业绩为导向、以产出为导向,给产出者奖励。

我在自己的公司也常和员工说,你们不用“向上管理”我。不用想着今天是不是要汇报什么,也不用想着明天是不是要和我多吃一顿饭。我不关心。

我更关心大家的业绩和产出。这样组织能把标准拉齐,也能约束我自己的权力。

记住,奖励这张牌,只能给有产出的人。不能乱给。更不能全凭自己的好恶没有原则地给。



第五张牌:惩罚

最后还有一张牌,惩罚。惩罚,要给违规者。

违背流程制度价值观的人,要罚。

管理者不能当老好人,把惩罚锁在柜子里。可以菩萨心肠,但必要的时候,要雷霆手段。没有惩罚的公司,也就失去了底线和原则。

联想的创始人柳传志,很讨厌别人迟到。所以他定了一个规矩:迟到罚站1分钟。听起来挺简单的。他自己迟到,也以身作则,甘愿受罚。

不过有一次,他的老领导迟到了。这就很麻烦,面子有点抹不开。那柳传志作为晚辈,替老领导罚站一次吧。下不为例。这样行吗?

柳传志对老领导说,你站完后,我也到你家站1分钟。老领导站出了一身汗,他也坐出了一身汗。当时的确尴尬,但没有办法,必须严格执行。

所以,优秀的管理者,该罚的时候一定要罚。

我也建议很多组织,平时考核的时候,要同时看两个东西:




1. 目标完成了没有?

2. 用什么方法完成的?




第一点,是看能力和产出。第二点,就是看制度和价值观。如果有人违背了制度和价值观,那么结果即使是好的,也应该要罚。




惩罚这张牌,是组织理性的刹车。




最后的话




每个管理者的手上,都有5张牌。这5张牌,要给对。




给成长者以时间;

给创新者以保护;

给努力者以鼓励;

给产出者以奖励;

给违规者以惩罚。




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