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开了12年淘宝店,他想通了

2022-5-14 14:03| 发布者: admin| 查看: 116| 评论: 0

亿邦动力网原创

开店12年的肖尚略算是骨灰级淘宝卖家了,他创立的美妆店铺“小也”是最老牌的淘宝C店——与它同时代长大起来的很多店铺已经淡出历史舞台。

比起其他淘宝早期的C店,小也明显属于“长寿”型,但这并不意味着日子好过。肖尚略不是“小富即安”型,他自认属于忧患意识强烈的人,淘宝时代的没落、移动互联网时代的到来都让他感到不安,“我从事的事业(指淘宝、天猫店)已经过时了。”



(小也创始人、云集微店CEO肖尚略)

从今年3月份开始,肖尚略把工作的中心从小也移开,大手笔运作新平台“云集微店”。一向闷声赚钱的他,如今愿意开发布会为云集微店站台。

他将云集微店定义为“个人零售服务平台”。平台统一供货、招募店主、提供销售佣金,这套逻辑给人的第一印象是微商,但肖尚略有自己的逻辑。云集做的事情有很多,但捋清楚了无非两件:搞定“货”和“人”(店主)。

1、“货”的逻辑:精选供应链

与现有微商平台们相比,肖尚略最有底气的是供应链。过去的12年里,小也香水积累的供应商资源非常漂亮:迪奥、Burberry、菲拉格慕、爱马仕、香奈儿、范思哲、贝玲妃、植村秀、美宝莲、欧莱雅……手握着一票中高端品牌供应链资源的肖尚略,要把这个基因里的优势“种”到云集微店上。

但这并不是说原原本本把淘宝、天猫的货拿到微店上卖。

“社会化零售其实不需要那么多产品。”肖尚略坚信这个观点。原因是每一个微店店主都并非真正的零售商,“他不知道哪种产品会好卖,你要帮他选。”这也是他自信能比市面上其他微商平台更有后发优势的重要理由——他懂零售,能帮助店主精选供应链。

目前,云集微店共有2000个SKU(除了原有的美妆类目资源,还增加了保健品、家居生活、母婴等类目),但每天主打的SKU只有6个,销售额能占到整体的一半。肖尚略称,未来主打SKU可能会扩张到20个。



(云集微店仓库)

保证动销率,这是云集微店要解决的重要痛点。当然,精选货品只是第一步,要更好地促进动销,还需要“会表达”。“同样一件商品,你卖一千件,我卖一万件,这个问题出在表达上,不同的表达方式有不同的转化率。”因此,云集微店从一开始就为店主统一制作传播文案、海报、视频,促进销售转化。

2、“人”的逻辑:拒绝零门槛

今年3~5月测试期间,云集几乎是零门槛开店,迅速获得了很多店主,但问题是活跃度不高。肖尚略的解决办法是:收费。费用并不高——365元,但能避免很大一部分僵尸店主。当然,这部分营收还能支撑起云集的地推费用。

是的,你没听错。云集的店主积累有很大一部分来自线下地推:百货商场、shoppingmall、幼儿园门口、写字楼的食堂……都是云集的地推场所。要找什么样的店主?肖尚略将他们归纳为“闲人”:宝妈、商场导购、淘宝C店店主都是很具有代表性的人群。



(云集微店界面)

为了保证店主质量,云集在准入机制上做了很严格的控制,直到目前,云集的店主数量控制在2000个以内。人人都适合开店吗?肖尚略说,NO——那些本身工作已经“忙成狗”的人不适合、不乐于分享的人不适合、对所卖产品不够专业的人不适合。

第一种人很难改变了,但第二、三种人可以培训。云集微店要做的一个重要事情是,把店主培训成某一领域的“专家”。只有当自己专长于某个领域的时候,才会有用户主动找上门。

在肖尚略看来,云集微店的店主并非真正意义上的店主:传统意义上的店主,需要自己进货、需要垫资,而云集的店主实际上更类似于“媒介”:前脚负责传播,后脚负责收佣金,“并没有干渠道的事儿,所以不是真正意义上的店主。”

这种被重新定义的“店主”,到底有多大的活力和爆发力?亿邦动力网近期与云集微店CEO肖尚略做了深度对话:

亿邦动力网:你说越大的企业越焦虑,你有焦虑吗?为什么一定要做云集微店?

肖尚略:我原来从事的事业(指淘宝店、天猫店)已经过时了。未来的零售主体将不再是这样的模式,会被平台+个体取代掉。商业街、百货商场、shoppingmall会被取代,跟社会化零售相比,它们的活力和竞争力是没法比的。

阿里巴巴的竞价模式下,中小店主很难做,资源位没有、曝光机会没有,用户搜索不到你。头部卖家倒是获得用户了,但没一点价值,经过四五道盘剥,都被平台榨干了,赚不到钱。

亿邦动力网:社会化零售能解决原有模式的问题吗?

肖尚略:能解决流量分配的问题。每个店主都是一个自媒体,能自己解决流量,而不是依赖搜索排名。虽然每个店主流量不大,但汇集起来很庞大。你想,人用在社交上的时间是远远大过搜索的,完全不在一个量级。未来人的购物应该更多是被推荐,而不是主动搜索。

亿邦动力网:你们能提供给店主的价值是什么?跟其他的微商平台有什么不同?

肖尚略:一是对上游供应商、对物流的议价能力,我们集团采购,跟个人(比如代购)能拿到的价格肯定是不一样的。传统的线下店主,可能要投入上百万的资金才能加盟屈臣氏、享受屈臣氏的供应链,而我们的成本是365元。

我们甚至能反向影响供应链。比如有一个三个月保质期的化妆品,我们每周二卖一天,收集数据,周三下单给工厂,要求它一个礼拜之内交货。

二是销售培训、后端系统。店主可以享用我们提供的CRM系统,帮助了解顾客的基本情况(肤质、年龄、购买力、地理位置等)。

国内有一些微店平台,宣称有1000多万店主,月流水破亿,算起来实际上平均每个店主的月收入是10块钱,没什么意义。这些平台的定位是服务零售商、品牌商的,他们只将个人零售者当做流量工具,而我们的定位是服务个人店主,我们代表这些个人店主去跟品牌商谈判,这是根本性的不同。

亿邦动力网:云集目前在选品上的方向是什么?

肖尚略:一半进口一半内贸,选择品牌知名度高的供应商,先把以家庭为单位的高频商品占领下来,建立一个供应链壁垒。

社会化零售一个很大的特征是,不需要很多的产品,只需要高质量的产品、高质量的文案、更好的服务体验、更好的推荐。

因为是以家庭为单位,所以我们在尝试一个“家庭周期消费”,我们创立了“16节”,每个月的16号下单(因为绝大多数公司15号发工资),这部分销售占我们总体销售比重很大,基本上能占到月销售的三分之一。

亿邦动力网:其实论供应链优势,唯品会、京东、聚美优品等大平台比你更强,而且他们都在尝试社交化零售,为什么做不成?

肖尚略:这跟企业发展的惯性有关。对大企业来说,老板思想先进,但是不一定能传达到下面,即便传达到了,能力和执行力又是另一回事。唯品会和京东,战略大得吓死人,金融、O2O够他们花费精力的了,要面对这么多店主,业务模式还完全不一样,对他们是很难的。

而对我们来说,做社交化零售是举公司之力,更聚焦。

亿邦动力网:你们的店主结构是怎样的?

肖尚略:女店主居多,占了70%左右。大多数宝妈、白领。店主百分之百都是我们的消费者。所以我们的模式也比较像会员制电商,交365元成为我们的会员,分享产品还能获得返利。

其实我们的店主里面还有一些以前代理其他品牌的,但那些不知名的、甚至三无产品是没法经营的。一定要有消费者认知度的品牌,才有经营的价值和欲望。

还有一个,中小店主也是我们瞄准的对象。这类淘宝店生存越来越艰难,曝光越来越少,而且没有足够的供应链能力,所以如果我能解决他的供应链,提供高品牌、高溢价的产品,而且不需要他囤货,对他是有吸引力的。

亿邦动力网:店主收入情况如何呢?

肖尚略:一个月两三千元、五六千,还不错。

亿邦动力网:但大品牌本身购买渠道已经很多了,比如澳佳宝,在京东、天猫国际也能买到,你们对于终端消费者有什么吸引力?

肖尚略:大平台只适合打爆款,还有更加巨大的个性化市场在等我们去挖掘。我们与消费者的沟通方式也不一样:电商是30秒沟通、电视购物时15分钟沟通,我们是3分钟沟通,属于重度沟通,比电商更到位。

亿邦动力网:微商的声誉几乎已经掉到最低点,尤其分级代理模式,非议很大,你为什么选择在今年还切入这个领域?

肖尚略:我不把自己定义为微商,我们是社会化零售。我相信商业市场有自身的惩罚机制,多层级的微商,已经都被拉黑得差不多了,但健康的模式会被留下。

蜜芽怎么起来的,就是从一个微博上乐于分享的达人慢慢企业化的,相当于被用户绑架了,越做越大。

亿邦动力网:从社会化分享的角度来看,你们的模式跟安利是有共同点的,但在传统零售领域,为什么安利这种模式没有成为主流?

肖尚略:安利模式在国内也有做得很好的,比如完美、玫琳凯,但这种模式在消费品流通中的比例一直很小。我关注两个点:第一,消费者价值没有得到尊重?这一点,直销企业并没有做到,价格太高了;第二,底层零售者(个体经营者)的价值没有得到尊重,这一点,直销企业也是缺乏的,因为它让很多个体经营者透支了朋友圈的信任。

所以这种模式不会成为主流。只有那些擅长洗脑的人能赚到钱。如果我们把中间环节拿掉,就可以让消费者的价值得到尊重。

亿邦动力网:到目前为止,云集微店一共投入了多少?

肖尚略:从项目创立到现在,一共投入了一千多万。我的规划是花十个亿左右。会独立融资,目前已经进入到B轮。

亿邦动力网:未来可以想见的盈利方向是?

肖尚略:会员收入、买卖差价。

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